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Wir bekommen ein Managementsystem! So ein Stress! – oder doch nicht?

Letzte Woche war ich auf einem hochinteressanten Seminar der VBG (Verwaltungsberufsgenossenschaft) in Lautrach, es ging um Stress, dessen Konsequenzen für unsere Gesundheit und seine – teuren – Auswirkungen auf Unternehmen.

Unter Leitung von Frau Andrea Meyer ( www.gewikon.de ) und Mercedes Wünsche erarbeiteten wir die Stressoren der Teilnehmer. Für mich etwas überraschend war dabei die mangelnde Aufgabenbeschreibung in Unternehmen mit ganz vorne. Und noch überraschender die Angabe, dass diese Organisationen ein QM-System haben, was wiederum als belastende Zusatzaufgabe gesehen wurde.

Manchmal denke ich, ich halte meinen Blog hier zu einfach, über dieses Einmaleins wäre alle schon längst drüber raus. Aber ich habe nun den Eindruck, dass ich noch weiter unten an der Basis beginnen muss, denn was nützt ein Tipp für eine Detaillösung, wenn es am Grundverständnis für ein Managementsystem fehlt. Und ich vermute, meine Erkenntnisse aus dem Kurs treffen nicht nur auf die ISO 9001, sondern auch auf die 14001 und 18001 und all die anderen zu.

Ich hab das mal in drei Missverständnisse aufgeteilt:

1. Aufgabenbeschreibung: „Die oberste Leitung muss sicherstellen, dass die Verantwortungen und Befugnisse innerhalb der Organisation festgelegt und bekannt gemacht werden.“ (ISO 9001:2008; 5.5.1). Dies gilt auch für Entwicklungen und Projekte. Daher wird ein „echtes“ Managementsystem gerade hier den Stress von den Mitarbeitern nehmen.

2. Zusatzarbeit: Unsere Norm schreibt vor, dass die „oberste Leitung“ Ressourcen zur Verfügung stellt, um ein Managementsystem einzuführen, aufrechtzuerhalten und weiterzuentwickeln. Somit darf die Einführung eines solchen Systems NIEMALS eine Zusatzbelastung sein. Die Einführung ist somit nie ein „Ach, machen Sie doch mal“.

3. Das Managementsystem wird nicht als das gesehen, was man jeden Tag im Unternehmen macht. Dies ist für mich das Hauptmissverständnis. Unsere Normen sind nicht von – weltfremden Leuten, Schreibtischtätern, Papiertigern gemacht worden, sondern von Unternehmen aus der Industrie. Und damit machten diese, meiner Meinung nach sehr klugen Leute, auch Vorgaben für sich selber. Sie wären also sehr dumm, hier unnötige Papiertürme aufzubauen, welche von Mitarbeitern als eine diffuse Belastung und damit als Stress empfunden werden.

Unsere Normen wollen, dass jeder weiß, wer was bis wann zu tun hat, dass Ideen nicht verloren gehen, dass keiner überlastet ist, damit es nicht zu Fehlern kommt und dass wir das, was wir jeden Tag im Unternehmen machen, einfach nur überlegt tun.

Ich möchte hierzu ein Beispiel aus meiner Beratungserfahrung nennen:

Ein Mitarbeiter einer Firma sagte beim Abschlussgespräch zur Einführung eines QM-Systems: „Du, Chef, seit wir die Norm haben, geht es mit uns bergab.“ – Böser Blick des Mitarbeiter auf mich – „Ich habe ja überhaupt nichts mehr zu tun! Früher hatte ich einen Berg Arbeit auf meinem Schreibtisch, ich bin kaum nachgekommen und habe Überstunden gemacht um DAS zu schaffen. Und heute? Ich habe höchstens einen Auftrag auf dem Tisch.“ Der Chef grinste. „Wir haben den Umsatz um 30% raufgeschraubt, weil wir mehr bearbeiten können.“

Was war passiert?

Wir hatten beobachtet, dass der Mitarbeiter einen Auftrag bearbeitete, dann bekam er den nächsten rein, ließ den ersten liegen und fing mit dem zweiten an. Dann kam ein dritter Auftrag, er ließ den zweiten liegen und begann den dritten. Usw. Erst am Abend arbeitet er, weil dann alle anderen Mitarbeiter weg waren, die Aufträge fertig ab.

Ich kann mir mit meinem Wissen aus dem Kurs nun vorstellen, dass er jedesmal Herzklopfen bekam, wenn ein neuer Auftrag auf seinen Schreibtisch gelegt wurde.

Natürlich sah ich – als welterfahrene Beraterin J – wo sein Problem lag und sprach ihn daraufhin an. Schon nach ein paar Worten war klar, dass er sein Verhalten nicht ändern wollte/konnte.

Also fanden wir eine andere Lösung: Eine Arbeitsanweisung, welche besagt, dass den Sachbearbeitern nur dann ein Auftrag auf den Tisch gelegt wird, wenn der vorhergegangene fertig bearbeitet worden ist. Und das funktionierte. Die Aufträge wurden innerhalb einer kurzen Zeit bearbeitet und der Mitarbeiter hatte nun keinen Stress mehr. Er war durch die Umstellung mindestens doppelt so schnell geworden. Er hatte dadurch auch die Muse, sich einen Kaffee zu holen, mal in die Werkstatt zu sehen und mit den anderen Mitarbeitern mehr Kommunikation zu betreiben OHNE diese gestresst anzuschnauzen.

DAS ist ein Managementsystem. Wenn alle in Balance sind, die Aufgaben klar verteilt und sich die Mitarbeiter dann auch an Herausforderungen wagen, die sie früher wegen Überlastung zu Recht ablehnten, dann haben Sie es richtig gemacht.

Wenn ein Managementsystem bedeutet, dass Ihre Mitarbeiter gestresst sind, überfordert und dadurch langsam, dann haben Sie definitiv etwas falsch gemacht.

Checken Sie es ab, wie ist es in Ihrem Unternehmen?

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BBS – Behavoir based Safety – eigentlich ganz logisch

Behavior based Safety, was ist denn das nun schon wieder?

Kennen Sie das? Ihre Gabelstaplerfahrer müssen sich anschnallen, tun es aber nicht. Ihre Mitarbeiter laufen die Treppe hinunter, beide Arme voller Akten, unmöglich, sich bei einem Sturz festzuhalten. Der Gurt ist da, das Geländer ist da, die Mitarbeiter wissen auch, dass sie sich gurten/festhalten müssen, aber sie tun es nicht.

 Genau hier greift Behavoir based Safety. Einfach gesagt: man trainiert mit den Mitarbeiter sicheres Verhalten ein.

Einfach gesagt, doch wie macht man das?

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Arbeitsschutzmanagementsysteme oder rufe ich da Geister?

 

Arbeitsschutzmanagementsysteme, allein der Name ist kaum auszusprechen. Oder sagen Sie drei Mal schnell hintereinander: Arbeitsschutzausschusssitzung – Arbeitsschutzausschusssitzung – Arbeitsschutzausschusssitzung. Beetlejuice – Beetlejuice – Beetlejuice …. ppssttt, lieber nicht sagen, werweißwerweiß…

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