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Wir bekommen ein Managementsystem! So ein Stress! – oder doch nicht?

Letzte Woche war ich auf einem hochinteressanten Seminar der VBG (Verwaltungsberufsgenossenschaft) in Lautrach, es ging um Stress, dessen Konsequenzen für unsere Gesundheit und seine – teuren – Auswirkungen auf Unternehmen.

Unter Leitung von Frau Andrea Meyer ( www.gewikon.de ) und Mercedes Wünsche erarbeiteten wir die Stressoren der Teilnehmer. Für mich etwas überraschend war dabei die mangelnde Aufgabenbeschreibung in Unternehmen mit ganz vorne. Und noch überraschender die Angabe, dass diese Organisationen ein QM-System haben, was wiederum als belastende Zusatzaufgabe gesehen wurde.

Manchmal denke ich, ich halte meinen Blog hier zu einfach, über dieses Einmaleins wäre alle schon längst drüber raus. Aber ich habe nun den Eindruck, dass ich noch weiter unten an der Basis beginnen muss, denn was nützt ein Tipp für eine Detaillösung, wenn es am Grundverständnis für ein Managementsystem fehlt. Und ich vermute, meine Erkenntnisse aus dem Kurs treffen nicht nur auf die ISO 9001, sondern auch auf die 14001 und 18001 und all die anderen zu.

Ich hab das mal in drei Missverständnisse aufgeteilt:

1. Aufgabenbeschreibung: „Die oberste Leitung muss sicherstellen, dass die Verantwortungen und Befugnisse innerhalb der Organisation festgelegt und bekannt gemacht werden.“ (ISO 9001:2008; 5.5.1). Dies gilt auch für Entwicklungen und Projekte. Daher wird ein „echtes“ Managementsystem gerade hier den Stress von den Mitarbeitern nehmen.

2. Zusatzarbeit: Unsere Norm schreibt vor, dass die „oberste Leitung“ Ressourcen zur Verfügung stellt, um ein Managementsystem einzuführen, aufrechtzuerhalten und weiterzuentwickeln. Somit darf die Einführung eines solchen Systems NIEMALS eine Zusatzbelastung sein. Die Einführung ist somit nie ein „Ach, machen Sie doch mal“.

3. Das Managementsystem wird nicht als das gesehen, was man jeden Tag im Unternehmen macht. Dies ist für mich das Hauptmissverständnis. Unsere Normen sind nicht von – weltfremden Leuten, Schreibtischtätern, Papiertigern gemacht worden, sondern von Unternehmen aus der Industrie. Und damit machten diese, meiner Meinung nach sehr klugen Leute, auch Vorgaben für sich selber. Sie wären also sehr dumm, hier unnötige Papiertürme aufzubauen, welche von Mitarbeitern als eine diffuse Belastung und damit als Stress empfunden werden.

Unsere Normen wollen, dass jeder weiß, wer was bis wann zu tun hat, dass Ideen nicht verloren gehen, dass keiner überlastet ist, damit es nicht zu Fehlern kommt und dass wir das, was wir jeden Tag im Unternehmen machen, einfach nur überlegt tun.

Ich möchte hierzu ein Beispiel aus meiner Beratungserfahrung nennen:

Ein Mitarbeiter einer Firma sagte beim Abschlussgespräch zur Einführung eines QM-Systems: „Du, Chef, seit wir die Norm haben, geht es mit uns bergab.“ – Böser Blick des Mitarbeiter auf mich – „Ich habe ja überhaupt nichts mehr zu tun! Früher hatte ich einen Berg Arbeit auf meinem Schreibtisch, ich bin kaum nachgekommen und habe Überstunden gemacht um DAS zu schaffen. Und heute? Ich habe höchstens einen Auftrag auf dem Tisch.“ Der Chef grinste. „Wir haben den Umsatz um 30% raufgeschraubt, weil wir mehr bearbeiten können.“

Was war passiert?

Wir hatten beobachtet, dass der Mitarbeiter einen Auftrag bearbeitete, dann bekam er den nächsten rein, ließ den ersten liegen und fing mit dem zweiten an. Dann kam ein dritter Auftrag, er ließ den zweiten liegen und begann den dritten. Usw. Erst am Abend arbeitet er, weil dann alle anderen Mitarbeiter weg waren, die Aufträge fertig ab.

Ich kann mir mit meinem Wissen aus dem Kurs nun vorstellen, dass er jedesmal Herzklopfen bekam, wenn ein neuer Auftrag auf seinen Schreibtisch gelegt wurde.

Natürlich sah ich – als welterfahrene Beraterin J – wo sein Problem lag und sprach ihn daraufhin an. Schon nach ein paar Worten war klar, dass er sein Verhalten nicht ändern wollte/konnte.

Also fanden wir eine andere Lösung: Eine Arbeitsanweisung, welche besagt, dass den Sachbearbeitern nur dann ein Auftrag auf den Tisch gelegt wird, wenn der vorhergegangene fertig bearbeitet worden ist. Und das funktionierte. Die Aufträge wurden innerhalb einer kurzen Zeit bearbeitet und der Mitarbeiter hatte nun keinen Stress mehr. Er war durch die Umstellung mindestens doppelt so schnell geworden. Er hatte dadurch auch die Muse, sich einen Kaffee zu holen, mal in die Werkstatt zu sehen und mit den anderen Mitarbeitern mehr Kommunikation zu betreiben OHNE diese gestresst anzuschnauzen.

DAS ist ein Managementsystem. Wenn alle in Balance sind, die Aufgaben klar verteilt und sich die Mitarbeiter dann auch an Herausforderungen wagen, die sie früher wegen Überlastung zu Recht ablehnten, dann haben Sie es richtig gemacht.

Wenn ein Managementsystem bedeutet, dass Ihre Mitarbeiter gestresst sind, überfordert und dadurch langsam, dann haben Sie definitiv etwas falsch gemacht.

Checken Sie es ab, wie ist es in Ihrem Unternehmen?

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Gedanken zu Mitarbeiter-Zielsetzungen

Bitte nicht missverstehen, ich mag es sehr, wenn Leute ihr Geld verdienen. Dennoch will ich hier Denkanstöße geben, kann ich doch immer wieder beobachten, dass Zielsetzungen, wie gut sie auch gemeint sind, das Unternehmen hemmen.

Gleich vorneweg: Mitarbeiter-Zielvereinbarungen gehören nicht in ein beschriebenes QM-System, da hier in den Unternehmen der Betriebsrat hinzuzuziehen ist. Damit machen wir das QM-System betriebsratzustimmungsbedürftig.

Dennoch müssen wir unser QM-System so konzipieren, dass es für die Mitarbeiter mit ihren Zielsetzungen ein Steigbügelhalter ist.

Nun kommt mein „Aber“.

Unsere Norm gibt uns vor, dass wir (Qualitäts-) Ziele festlegen und zwar für zutreffende Funktionsbereiche und Ebenen. Es gibt also meist ein „oberstes“ Ziel, darunter Kennzahlen und eben die Zielvereinbarungen mit den Mitarbeitern. Hört sich so weit nach einem guten Plan an.

Doch je weiter und verketteter wir die Ziele herunterbrechen, desto mehr laufen sie Gefahr, dem „obersten“ Ziel entgegen zu wirken. Ebene A gibt Ebene B die Ziele vor, Ebene B dann Ebene C, diese gar einer Ebene D. Beispiel: Ebene A will die Effizienz optimieren und misst das am Gewinnzuwachs. Ebene B bekommt also Gewinnzahlen vorgeschrieben. Nun kann das gut gehen, und Ebene B sagt: um besser arbeiten zu können, müssen wir unsere Leute höher qualifizieren, also werden Schulungen angesetzt. Aber es kann auch umgekehrt laufen: Kosten für Schulungen werden eingespart, weil sich diese erst sehr viel später amortisieren und der Erfolg nicht gleich sichtbar ist. So hat Ebene B das Ziel des Gewinnzuwachses zwar umgesetzt, aber sich dadurch auf die Straße des Abstiegs begeben. Ebene C bekommt von Ebene B eine Umsatzsteigerung vorgesetzt, ohne die Mitarbeiter entsprechend auszuwählen und qualifizieren zu dürfen. Was nun passiert, kann sich jeder vorstellen.

Was kann man gegen so eine Entwicklung tun? Erstens einmal die Ziele und Kennzahlen zentral lenken. Alle Ebenen müssen den Sinn und die Philosophie hinter den reinen Zahlen der Ziele kennen. Weiter muss die Entwicklung dieser Kennzahlen mit ihrem Einfluss auf das „oberste“ Ziel beobachtet werden. Stellen sich Widersprüche heraus, muss sofort eingegriffen werden.

Und – ganz wichtig – keine Maßnahmen und deren Umsetzung als Ziele definierten. Denn oftmals stellt sich die Maßnahme als nicht zielführend dar, wird aber unter allen Umständen durchgeführt, weil immerhin das Gehalt eines oder mehrere Mitarbeiter davon abhängen.

Sehen Sie in Ihrem Unternehmen nach, wie es dort mit den Zielen, den Kennzahlen und den Zielsetzungen mit den Mitarbeiter steht. Nur wenn dies stimmig ist, bringen Sie Ihr Unternehmen voran.

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Organisieren Sie noch um oder leben Sie schon?

 In meiner beruflichen Anfangszeit machte ich eine Projektstudie in einem Unternehmen, das seine Konstruktionsprozesse optimiert haben wollte. Nach zwei Tagen Beobachtung fiel mir als Anfänger Folgendes auf:

alle Mitarbeiter kannten ihren Job, waren Spezialisten auf ihrem Gebiet, jeder arbeitete von morgens bis abends, und dennoch klappte es nicht.

Was war passiert?

Weiterlesen

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Aufruf zum Entstehungsmarkt im Unternehmen

Lasst uns ein Entstehungsmarkt im Unternehmen starten!

Sie wissen was ein Entstehungsmarkt ist? Nein? Hier meine Definition in wenigen Worten: wenn sich Kunde und Lieferant gegenseitig vertrauen und wertschätzen, gegenseitig ihre Fähigkeiten fördern, dann entsteht Innovation, Produktivität, ein Klima der Ideen. Konkurrenzdenken, Pfennigfuchserei oder gar Neid wirken wie eine giftige Wolke und erstickt Ideen im Keim. Viele Unternehmen haben dies schon erkannt und mit ihren Lieferanten Neues erarbeitet.

Umso verwunderlicher ist es, dass so selten jemand auf den Gedanken kommt, einen solchen Geist im eigenen Unternehmen zu installieren. Es gibt Unternehmen, die liefern ausgezeichnete Produkte, um wie viel wären sie besser, wenn sich die Mitarbeiter nicht gegenseitig aufreiben würden? Was soll aus einem Unternehmen werden, bei dem Mitarbeiter ihr Knowhow nicht an Kollegen weitergeben?

In Ihrem Unternehmen ist das so? Oder wissen Sie das nicht? Gucken Sie mal nach. Welche Mannschaft ist besser, die, bei denen die Spieler sich die Bälle zuspielen oder die, in der die Spieler den Ball nicht abgeben wollen. Der Einzige, der so etwas ändern kann sind Sie. Ihre Mitarbeiter können das nicht, dann sonst wäre der Ungeist erst gar nicht eingezogen.

Checken Sie Ihr Unternehmen, machen Sie aus Ihren Mitarbeitern eine schlagkräftige Mannschaft. Lassen Sie ein Klima für Innovation und Ideen entstehen.

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Qualitätsziele Teil 4 – Irrlichter

 

Diesmal hat der Qualitätszieleartikel einen Zusatznamen. „Irrlichter“.

Irrlichter, so habe ich Ziele genannt, die auf den ersten Blick gut aussehen, aber das Unternehmen in den Ruin führen.
Fällt Ihnen so ein Ziel ein? Nein? Dann hier ein Beispiel: Der Gewinn der Abteilung XY muss im Quartal um 30% gesteigert werden. Weiterlesen

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