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Endlich: Die Checkliste ISO 9001:2008 ist da!

Hallo liebe Interessierte.

Nun habe ich die Frageliste hochgeladen. Diese ist für Registrierte hier abrufbar. Ich behalte mir vor, die Registrierung zu genehmigen.

Bedingung: Mit wirklichem Namen eintragen, also nicht tina23@gmx.sonstwas.
Selbstverständlich offen für Teilnehmer meiner Kurse bei der DEKRA Akademie.

Falls jemand keine Homepage hat, über ich ihn identifizieren kann, mir einfach eine kurze Mail schreiben. Ich lerne so viele interessante Menschen kennen, so dass ich mich an die Gesichter erinnere, aber leider nicht an die Namen. Frischen Sie also mein Gedächtnis mit einer kurzen Mail auf. Falls ich Sie noch nicht kenne, ist es nett, Sie kennenzulernen.

Nun hoffe ich, die Checkliste zur ISO 9001 hilft Ihnen bei der sinnvollen Umsetzung der Norm in Ihrem Unternehmen.
Sie werden sehen, dass sie keine dummen oder nutzlosen Forderungen enthält. Sie soll auch dazu dienen, mit Ihren Mitarbeitern und Kollegen den Zweck der Norm leichter zu erfassen und daher die vorurteilsbehafteten Widerstände abzubauen.

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Wir bekommen ein Managementsystem! So ein Stress! – oder doch nicht?

Letzte Woche war ich auf einem hochinteressanten Seminar der VBG (Verwaltungsberufsgenossenschaft) in Lautrach, es ging um Stress, dessen Konsequenzen für unsere Gesundheit und seine – teuren – Auswirkungen auf Unternehmen.

Unter Leitung von Frau Andrea Meyer ( www.gewikon.de ) und Mercedes Wünsche erarbeiteten wir die Stressoren der Teilnehmer. Für mich etwas überraschend war dabei die mangelnde Aufgabenbeschreibung in Unternehmen mit ganz vorne. Und noch überraschender die Angabe, dass diese Organisationen ein QM-System haben, was wiederum als belastende Zusatzaufgabe gesehen wurde.

Manchmal denke ich, ich halte meinen Blog hier zu einfach, über dieses Einmaleins wäre alle schon längst drüber raus. Aber ich habe nun den Eindruck, dass ich noch weiter unten an der Basis beginnen muss, denn was nützt ein Tipp für eine Detaillösung, wenn es am Grundverständnis für ein Managementsystem fehlt. Und ich vermute, meine Erkenntnisse aus dem Kurs treffen nicht nur auf die ISO 9001, sondern auch auf die 14001 und 18001 und all die anderen zu.

Ich hab das mal in drei Missverständnisse aufgeteilt:

1. Aufgabenbeschreibung: „Die oberste Leitung muss sicherstellen, dass die Verantwortungen und Befugnisse innerhalb der Organisation festgelegt und bekannt gemacht werden.“ (ISO 9001:2008; 5.5.1). Dies gilt auch für Entwicklungen und Projekte. Daher wird ein „echtes“ Managementsystem gerade hier den Stress von den Mitarbeitern nehmen.

2. Zusatzarbeit: Unsere Norm schreibt vor, dass die „oberste Leitung“ Ressourcen zur Verfügung stellt, um ein Managementsystem einzuführen, aufrechtzuerhalten und weiterzuentwickeln. Somit darf die Einführung eines solchen Systems NIEMALS eine Zusatzbelastung sein. Die Einführung ist somit nie ein „Ach, machen Sie doch mal“.

3. Das Managementsystem wird nicht als das gesehen, was man jeden Tag im Unternehmen macht. Dies ist für mich das Hauptmissverständnis. Unsere Normen sind nicht von – weltfremden Leuten, Schreibtischtätern, Papiertigern gemacht worden, sondern von Unternehmen aus der Industrie. Und damit machten diese, meiner Meinung nach sehr klugen Leute, auch Vorgaben für sich selber. Sie wären also sehr dumm, hier unnötige Papiertürme aufzubauen, welche von Mitarbeitern als eine diffuse Belastung und damit als Stress empfunden werden.

Unsere Normen wollen, dass jeder weiß, wer was bis wann zu tun hat, dass Ideen nicht verloren gehen, dass keiner überlastet ist, damit es nicht zu Fehlern kommt und dass wir das, was wir jeden Tag im Unternehmen machen, einfach nur überlegt tun.

Ich möchte hierzu ein Beispiel aus meiner Beratungserfahrung nennen:

Ein Mitarbeiter einer Firma sagte beim Abschlussgespräch zur Einführung eines QM-Systems: „Du, Chef, seit wir die Norm haben, geht es mit uns bergab.“ – Böser Blick des Mitarbeiter auf mich – „Ich habe ja überhaupt nichts mehr zu tun! Früher hatte ich einen Berg Arbeit auf meinem Schreibtisch, ich bin kaum nachgekommen und habe Überstunden gemacht um DAS zu schaffen. Und heute? Ich habe höchstens einen Auftrag auf dem Tisch.“ Der Chef grinste. „Wir haben den Umsatz um 30% raufgeschraubt, weil wir mehr bearbeiten können.“

Was war passiert?

Wir hatten beobachtet, dass der Mitarbeiter einen Auftrag bearbeitete, dann bekam er den nächsten rein, ließ den ersten liegen und fing mit dem zweiten an. Dann kam ein dritter Auftrag, er ließ den zweiten liegen und begann den dritten. Usw. Erst am Abend arbeitet er, weil dann alle anderen Mitarbeiter weg waren, die Aufträge fertig ab.

Ich kann mir mit meinem Wissen aus dem Kurs nun vorstellen, dass er jedesmal Herzklopfen bekam, wenn ein neuer Auftrag auf seinen Schreibtisch gelegt wurde.

Natürlich sah ich – als welterfahrene Beraterin J – wo sein Problem lag und sprach ihn daraufhin an. Schon nach ein paar Worten war klar, dass er sein Verhalten nicht ändern wollte/konnte.

Also fanden wir eine andere Lösung: Eine Arbeitsanweisung, welche besagt, dass den Sachbearbeitern nur dann ein Auftrag auf den Tisch gelegt wird, wenn der vorhergegangene fertig bearbeitet worden ist. Und das funktionierte. Die Aufträge wurden innerhalb einer kurzen Zeit bearbeitet und der Mitarbeiter hatte nun keinen Stress mehr. Er war durch die Umstellung mindestens doppelt so schnell geworden. Er hatte dadurch auch die Muse, sich einen Kaffee zu holen, mal in die Werkstatt zu sehen und mit den anderen Mitarbeitern mehr Kommunikation zu betreiben OHNE diese gestresst anzuschnauzen.

DAS ist ein Managementsystem. Wenn alle in Balance sind, die Aufgaben klar verteilt und sich die Mitarbeiter dann auch an Herausforderungen wagen, die sie früher wegen Überlastung zu Recht ablehnten, dann haben Sie es richtig gemacht.

Wenn ein Managementsystem bedeutet, dass Ihre Mitarbeiter gestresst sind, überfordert und dadurch langsam, dann haben Sie definitiv etwas falsch gemacht.

Checken Sie es ab, wie ist es in Ihrem Unternehmen?

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Der Interne Auditor und seine Checkliste

Ihre Auditoren laufen mit einer Checkliste durch das Unternehmen und machen an entsprechender Stelle einen Haken oder ein Minus. Am Ende des internen Audits kommt dann die Aussage: „Wir erfüllen zu 80% die Forderungen der Norm.“

Kennen Sie das? Wir als externe Auditoren beim Audit zu Erlangung oder Aufrechterhaltung des Zertifikates nach ISO 9001, 14001 oder BS 18001 werden doch immer wieder mit solchen Checklisten konfrontiert und müssen im unserem Bericht bewerten, was so ein internes Audit dem Unternehmen gebracht hat. Antwort: nix.

Die ISO 19011 – das ist die Norm, welche zurzeit neben den ethischen Auditprinzipien natürlich auch den Auditablauf regelt – gibt uns vor, dass das Audit den Zweck erfüllen muss das Unternehmen zu verbessern. Das kann so eine Abhakecheckliste einfach nicht.

Wie macht man es dann? Die Checkliste ist dafür da, dass man im Audit nichts vergisst, besonders, wenn es in schwierigen Jahren andere Schwerpunktthemen gibt, welche im Unternehmen umgesetzt werden müssen. Auf einmal fällt die Messmittelüberwachung hinten runter – „Was, schon wieder ein Jahr rum?“

Doch bauen Sie Ihre Checkliste mit Bemerkungen, Klartext, Beschreibungen, kurz „Leben“ aus. Und am Besten in einer Form, dass jemand, der das Unternehmen zwar kennt, aber beim Audit nicht dabei war, weiß, was Sache ist. Stärken und Schwächen werden beschrieben, Verbesserungsmöglichkeiten, Bewertungen von bereits durchgeführten Maßnahmen gemacht.

Diese dokumentierten Beobachtungen sind dann wirklich Grundlage für Besprechungen und die Erarbeitung von Maßnahmen.

Füllen Sie also Ihre Checkliste mit Leben aus, so dass Sie Ihr Unternehmen weiterbringen und arbeiten Sie nicht nur Punkt für Punkt die Checkliste ab, nur damit sie – vermeintlich – den Auditor zufriedenstellen.

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Kundenorientierung

Kundenorientierung – ein Wort, das in jedem QM-Handbuch duzende Mal vorkommt.

Doch wenn man danach fragt: „Was ist denn Kundenorientierung?“, kommen die abenteuerlichsten Erklärungen. Da wird das Marketing bemüht, Marktanalysen aufgezählt, die eigene Position im Markt dargestellt.

Das alles ist ja sehr nett, hat aber so gar nichts mit unserer „Kundenorientierung“ zu tun.

Und dabei ist es so einfach:

„Die oberste Leitung muss sicherstellen, dass die Kundenanforderungen ermittelt und mit dem Ziel der Erhöhung der Kundenzufriedenheit erfüllt werden.“ schreibt die ISO 9001:2008 unter 5.2 Kundenorientierung. Mehr steht da nicht – und es ist dennoch alles gesagt.

In etwas anderen Worten ausgedrückt: die Geschäftsführung muss dafür sorgen, dass das Unternehmen weiß, was der Kunde will/braucht und sicherstellen, dass er dies nach einer Zusage zur Erhöhung seiner Zufriedenheit bekommt.
Somit ist die Kundenorientierung, wie viele Forderungen, welche in der ISO 9001:2008 stehen, eine Selbstverständlichkeit.

Checken Sie in Ihrem Unternehmen ab: Wissen Sie, was Ihr Kunde will? Wissen Sie, was er braucht?

(btw: über dieses „will/braucht“ gibt es bei der Dekra Akademie sogar einen Tageskurs, denn das Thema ist nicht trivial.)

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Gedanken zu Mitarbeiter-Zielsetzungen

Bitte nicht missverstehen, ich mag es sehr, wenn Leute ihr Geld verdienen. Dennoch will ich hier Denkanstöße geben, kann ich doch immer wieder beobachten, dass Zielsetzungen, wie gut sie auch gemeint sind, das Unternehmen hemmen.

Gleich vorneweg: Mitarbeiter-Zielvereinbarungen gehören nicht in ein beschriebenes QM-System, da hier in den Unternehmen der Betriebsrat hinzuzuziehen ist. Damit machen wir das QM-System betriebsratzustimmungsbedürftig.

Dennoch müssen wir unser QM-System so konzipieren, dass es für die Mitarbeiter mit ihren Zielsetzungen ein Steigbügelhalter ist.

Nun kommt mein „Aber“.

Unsere Norm gibt uns vor, dass wir (Qualitäts-) Ziele festlegen und zwar für zutreffende Funktionsbereiche und Ebenen. Es gibt also meist ein „oberstes“ Ziel, darunter Kennzahlen und eben die Zielvereinbarungen mit den Mitarbeitern. Hört sich so weit nach einem guten Plan an.

Doch je weiter und verketteter wir die Ziele herunterbrechen, desto mehr laufen sie Gefahr, dem „obersten“ Ziel entgegen zu wirken. Ebene A gibt Ebene B die Ziele vor, Ebene B dann Ebene C, diese gar einer Ebene D. Beispiel: Ebene A will die Effizienz optimieren und misst das am Gewinnzuwachs. Ebene B bekommt also Gewinnzahlen vorgeschrieben. Nun kann das gut gehen, und Ebene B sagt: um besser arbeiten zu können, müssen wir unsere Leute höher qualifizieren, also werden Schulungen angesetzt. Aber es kann auch umgekehrt laufen: Kosten für Schulungen werden eingespart, weil sich diese erst sehr viel später amortisieren und der Erfolg nicht gleich sichtbar ist. So hat Ebene B das Ziel des Gewinnzuwachses zwar umgesetzt, aber sich dadurch auf die Straße des Abstiegs begeben. Ebene C bekommt von Ebene B eine Umsatzsteigerung vorgesetzt, ohne die Mitarbeiter entsprechend auszuwählen und qualifizieren zu dürfen. Was nun passiert, kann sich jeder vorstellen.

Was kann man gegen so eine Entwicklung tun? Erstens einmal die Ziele und Kennzahlen zentral lenken. Alle Ebenen müssen den Sinn und die Philosophie hinter den reinen Zahlen der Ziele kennen. Weiter muss die Entwicklung dieser Kennzahlen mit ihrem Einfluss auf das „oberste“ Ziel beobachtet werden. Stellen sich Widersprüche heraus, muss sofort eingegriffen werden.

Und – ganz wichtig – keine Maßnahmen und deren Umsetzung als Ziele definierten. Denn oftmals stellt sich die Maßnahme als nicht zielführend dar, wird aber unter allen Umständen durchgeführt, weil immerhin das Gehalt eines oder mehrere Mitarbeiter davon abhängen.

Sehen Sie in Ihrem Unternehmen nach, wie es dort mit den Zielen, den Kennzahlen und den Zielsetzungen mit den Mitarbeiter steht. Nur wenn dies stimmig ist, bringen Sie Ihr Unternehmen voran.

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Wie der Herr, so’s Gscherr

Qualis dominus, talis et servus.

Unternehmenskultur und wie sie sich ändern lässt, zurzeit heiß diskutiert. Gute Verhaltensweisen loben, schlechte Tadeln, das ist der allgemeine Rat. Ich für meinen Teil glaube, dass dies gar nicht nötig ist.

Meiner Meinung – und Erfahrung nach – gibt es nur eine einzige Möglichkeit, die Unternehmenskultur in die gewünschten Bahnen zu lenken: der Chef, die Chefin muss es leben.

Durch ein Erlebnis habe ich auf diese Sache einfach mal mehr geachtet:
Vor einiger Zeit hielt ich einen Kurs für Akademiker, die nach Jahren wieder in das Berufsleben einsteigen wollten. Im „Lehrerzimmer“ bereiteten mich die anderen Dozenten vor: „Keine Chance mit den Leuten, die kommen nicht pünktlich. Das müssen Sie hin nehmen.“ Und dann noch ein: „Daran können Sie sich gleich mal gewöhnen.“ DAS war der Fehler, hehe. Na, dachte ich mir, das werden wir doch mal sehen.
Der Unterricht begann um 8:00 Uhr. Also begann ich genau um 8:00 Uhr, Tür zu, und los ging’s. Natürlich waren nicht alle da. Die Pünktlichen saßen in Hausschlappen und Gammellook ( dem ich auch zuhause gerne fröne), im Unterricht. Ich natürlich im vollen Business-Outfit. Und so hielt ich auch den Unterricht. Mit vielen Fragen auf die Teilnehmer eingehend.
Am nächsten Morgen waren sie dann alle pünktlich, am übernächsten Tag sogar einigermaßen businessmäßig angezogen. Die Überraschung war aber am letzten Tag, der drei Wochen später stattfand: es war der Tag, am dem die Flughäfen wegen des vielen Schnees gesperrt waren und noch nicht mal mehr Busse fuhren. Doch da saßen die Teilnehmer, mit Freude, prächtig sahen sie aus. Zeigten mir ihre als Hausaufgaben erstellen Handbücher. Hatten sehr individuelle und intelligente Lösungsansätze gefunden. Ich strahlte!

Seit dem habe ich mal darauf geachtet, wie sich ein Chef, der sich über seine Kultur im Unternehmen beschwert, selber verhält. Unternehmenskultur in gewünschte Bahnen zu lenken, gelingt nach meinen Beobachtungen ausschließlich durch Vorleben durch den Chef. Wenn wir wollen, dass unsere Mitarbeiter pünktlich sind, dann müssen wir es auch sein. Wenn wir wollen, dass sie freundlich zu den Kunden sind, sind wir es als Vorbild auch. Machen Sie mal den Test in einem Punkt, der Sie sehr in Ihrem Unternehmen stört. Schimpfen Sie nicht, wie sich die anderen verhalten – wir wissen, Ihre Mitarbeiter machen das dann auch –, sondern leben Sie es richtig vor, ohne es durch Worte zu erwähnen, einfach machen.

Jeder Chef hat die Mitarbeiter, die er verdient. Arbeiten Sie also an Ihren Traummitarbeitern.

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Die Nomenklatur des Management-Handbuchs – ISO 9001, 14001, OHSAS 18001

Version? Änderungsstände?

Was für einen Wust ich immer bei der Nomenklatur des QM-Handbuchs und der –Dokumente sehe. Änderungsstand, Versionsnummer, Freigabedatum… und alles gleichzeitig.

Wie macht man das nun einfach und praktikabel?

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Aufruf zum Entstehungsmarkt im Unternehmen

Lasst uns ein Entstehungsmarkt im Unternehmen starten!

Sie wissen was ein Entstehungsmarkt ist? Nein? Hier meine Definition in wenigen Worten: wenn sich Kunde und Lieferant gegenseitig vertrauen und wertschätzen, gegenseitig ihre Fähigkeiten fördern, dann entsteht Innovation, Produktivität, ein Klima der Ideen. Konkurrenzdenken, Pfennigfuchserei oder gar Neid wirken wie eine giftige Wolke und erstickt Ideen im Keim. Viele Unternehmen haben dies schon erkannt und mit ihren Lieferanten Neues erarbeitet.

Umso verwunderlicher ist es, dass so selten jemand auf den Gedanken kommt, einen solchen Geist im eigenen Unternehmen zu installieren. Es gibt Unternehmen, die liefern ausgezeichnete Produkte, um wie viel wären sie besser, wenn sich die Mitarbeiter nicht gegenseitig aufreiben würden? Was soll aus einem Unternehmen werden, bei dem Mitarbeiter ihr Knowhow nicht an Kollegen weitergeben?

In Ihrem Unternehmen ist das so? Oder wissen Sie das nicht? Gucken Sie mal nach. Welche Mannschaft ist besser, die, bei denen die Spieler sich die Bälle zuspielen oder die, in der die Spieler den Ball nicht abgeben wollen. Der Einzige, der so etwas ändern kann sind Sie. Ihre Mitarbeiter können das nicht, dann sonst wäre der Ungeist erst gar nicht eingezogen.

Checken Sie Ihr Unternehmen, machen Sie aus Ihren Mitarbeitern eine schlagkräftige Mannschaft. Lassen Sie ein Klima für Innovation und Ideen entstehen.

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Was sind Korrekturmaßnahmen? Einer der größten Missverständnisse in der Geschichte der Managementsysteme.

Stolz zeigen mir meine Kunden ihre Fehlerprotokolle mit den dokumentierten Korrekturmaßnahmen.

Ich seufze innerlich. Korrekturmaßnahme: Neues Blech genommen, Löcher richtig bebohrt. – Dem Lkw-Fahrer die richtige Adresse telefonisch durchgegeben, während er vorm falschen Zielort steht. – Den Kunden telefonisch informiert, dass es sich bei dem zugesendeten Bericht um einen Entwurf handelt und nicht um die freigegebene Version.

Jeden Tag passieren solche kleinen und großen Dinge. Und natürlich „korrigiert“ man sie. Und da liegt das Missverständnis. Korrigieren in unseren Normen heißt: Wir ergreifen Maßnahmen, damit der Fehler IN ZUKUNFT nicht mehr vorkommt.

„Die Organisation muss Korrekturmaßnahmen zur Beseitigung der Ursachen von Fehlern ergreifen, um deren erneutes Auftreten zu verhindern.“ (8.5.2 ISO 9001:2008)

In unseren Normen steht es also genau so drin, wie wir es machen müssen.

Hier das Vorgehen:

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QM-Schulungen?

 
„Wo sind Ihre QM-Schulungen dokumentiert.“ Oftmals hört man vom Auditor diese Frage. Um was geht es da?

Natürlich sollen die Mitarbeiter wissen, was in den Prozessdarstellungen/Verfahrensanweisungen steht. Daher werden sie darin geschult.

(Dickes Blitzzeichen an dieser Stelle)

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