Neue Normen 9001 und 14001: zukunftsfähig mit neuem Schwung

Die Normrevisionen zu ISO 9001 (Qualitätsmanagement) und ISO 14001 (Umweltmanagement) sind nach längerer Abstimmung nun verabschiedet und im Oktober 2015 in deutscher Sprache erschienen. Die Änderungen sind bereits in unsere aktuellen Managementseminare aufgenommen – das nächste Umweltmanagementseminar findet von 11.-13.11.2015 in Augsburg statt! Und schon gibt es ohne Mehraufwand umfassende Hilfestellung, sowohl beim Kennenlernen der Inhalte der revidierten Normen, als auch beim Umstieg von bestehenden Managementsystemen auf die neue Norm.
Woher kommt diese Sicherheit bei der Anwendung der revidierten Normen?

Diese Geschichte habe ich in der Vergangenheit viel zu wenig erzählt:

Seit nunmehr acht Jahren haben wir, d.h. einige Auditoren/Auditorinnen und Dozenten, zusammen mit der DEKRA die Seminarreihe „Nachhaltiges Management“ ins Leben gerufen. Unter dieser Bezeichnung führt DEKRA Qualification seither ihre Managementseminare durch.

In ca. 250 Seminaren haben wir mehr als 1400 Teilnehmer/innen mit zukunftsfähigen Grundhaltungen, Managementpraktiken und Tools auf ihre Aufgaben im Betrieb vorbereitet, auf die Zertifizierung vorbereitet. Und dabei haben wir offensichtlich die gleichen Ideen in unseren Seminaren vorgestellt und trainiert, die die Fachleute der ISO-Organisation zur Normrevision und zur neuen gemeinsamen „High Level Structure“ für die Managementsystem-Normen angetrieben haben. Es sind die Grundsätze der Nachhaltigkeit.

Wer es lyrisch mag: „Nichts ist so stark wie eine Idee, deren Zeit gekommen ist“ (Victor Hugo – das französische Original lautet: „On résiste à l´invasion des armées, on ne résiste pas à l´invasion des idées.“)

Seit Beginn der Reihe „Nachhaltiges Management“ haben wir in jedem einzelnen Seminar und Expertentraining alle von ISO in der neuen High Level Structure beschriebenen Inhalte als entscheidende Managementprinzipien intensiv behandelt und mit Anwendungsbeispielen umgesetzt:

  • Selbstverpflichtung der obersten Leitung für eine klare Ansage der Qualitäts- und Umweltziele,
  • mit stärkerer Betonung der Unternehmenspolitik als Entscheidungsrahmen für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aller Ebenen,
  • stakeholder value statt einseitig shareholder value als Bewertungsgrundlage
  • risikobasierter Ansatz und Untersuchung des Produktlebenslaufs bei der Ermittlung von Unternehmensaufgaben und in allen zukunftsgerichteten Entscheidungen,
  • zentrale Rolle der Bewertungen und Entscheidungen der obersten Leitung zur zukunftsfähigen Entwicklung der Organisation (management review).

Das haben wir mit unseren Seminarteilnehmern trainiert. Wir freuen uns, dass alle diese Inhalte nun ausdrücklich in die Managementsystem-Normen aufgenommen sind, und fühlen unseren vor acht Jahren eingeschlagenen Kurs eindrücklich bestätigt. Viele positive Feedbacks, Einladungen zu Folgeseminaren und inhouse-Seminaren und Nachrichten über erfolgreiche Zertifizierungen bestärken uns dabei.Nun, zum Zeitpunkt der Veröffentlichung der Normenrevisionen, können wir uns einfach mit Ihnen zusammen freuen, dass wir damit auf der richtigen Linie gearbeitet und uneingeschränkt zukunftsfähige Inhalte vermittelt haben.

Ist das nicht schön – besonders für Sie?

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ACHTUNG – Änderung der Rezertifizierungstermine von der DAkkS – ACHTUNG

Hallo liebe QMler,

ab 1.1.13 müssen alle Rezertifizierungsaudits VOR dem Ablauf des Zertifikates positiv abgeschlossen sein. D.h. nicht nur der Audittermin muss vorher stattgefunden haben, sondern auch eventuelle Abweichungen mit positivem Bescheid abgearbeitet sein. Nur dann ist es ein Rezertifizierungsaudit.

Hat man den Termin verstreichen lassen, ist es keine Rezertifizierungsaudit mehr, sonderen eine Neuzertifizierung mit den entsprechenden Auditumfang und Kosten.

Planen Sie Ihre Termine also mit genügend „Luft“ für Eventualitäten.

Ihre

Ursula Reeber-Isariuk

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Endlich: Die Checkliste ISO 9001:2008 ist da!

Hallo liebe Interessierte.

Nun habe ich die Frageliste hochgeladen. Diese ist für Registrierte hier abrufbar. Ich behalte mir vor, die Registrierung zu genehmigen.

Bedingung: Mit wirklichem Namen eintragen, also nicht tina23@gmx.sonstwas.
Selbstverständlich offen für Teilnehmer meiner Kurse bei der DEKRA Akademie.

Falls jemand keine Homepage hat, über ich ihn identifizieren kann, mir einfach eine kurze Mail schreiben. Ich lerne so viele interessante Menschen kennen, so dass ich mich an die Gesichter erinnere, aber leider nicht an die Namen. Frischen Sie also mein Gedächtnis mit einer kurzen Mail auf. Falls ich Sie noch nicht kenne, ist es nett, Sie kennenzulernen.

Nun hoffe ich, die Checkliste zur ISO 9001 hilft Ihnen bei der sinnvollen Umsetzung der Norm in Ihrem Unternehmen.
Sie werden sehen, dass sie keine dummen oder nutzlosen Forderungen enthält. Sie soll auch dazu dienen, mit Ihren Mitarbeitern und Kollegen den Zweck der Norm leichter zu erfassen und daher die vorurteilsbehafteten Widerstände abzubauen.

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Wir bekommen ein Managementsystem! So ein Stress! – oder doch nicht?

Letzte Woche war ich auf einem hochinteressanten Seminar der VBG (Verwaltungsberufsgenossenschaft) in Lautrach, es ging um Stress, dessen Konsequenzen für unsere Gesundheit und seine – teuren – Auswirkungen auf Unternehmen.

Unter Leitung von Frau Andrea Meyer ( www.gewikon.de ) und Mercedes Wünsche erarbeiteten wir die Stressoren der Teilnehmer. Für mich etwas überraschend war dabei die mangelnde Aufgabenbeschreibung in Unternehmen mit ganz vorne. Und noch überraschender die Angabe, dass diese Organisationen ein QM-System haben, was wiederum als belastende Zusatzaufgabe gesehen wurde.

Manchmal denke ich, ich halte meinen Blog hier zu einfach, über dieses Einmaleins wäre alle schon längst drüber raus. Aber ich habe nun den Eindruck, dass ich noch weiter unten an der Basis beginnen muss, denn was nützt ein Tipp für eine Detaillösung, wenn es am Grundverständnis für ein Managementsystem fehlt. Und ich vermute, meine Erkenntnisse aus dem Kurs treffen nicht nur auf die ISO 9001, sondern auch auf die 14001 und 18001 und all die anderen zu.

Ich hab das mal in drei Missverständnisse aufgeteilt:

1. Aufgabenbeschreibung: „Die oberste Leitung muss sicherstellen, dass die Verantwortungen und Befugnisse innerhalb der Organisation festgelegt und bekannt gemacht werden.“ (ISO 9001:2008; 5.5.1). Dies gilt auch für Entwicklungen und Projekte. Daher wird ein „echtes“ Managementsystem gerade hier den Stress von den Mitarbeitern nehmen.

2. Zusatzarbeit: Unsere Norm schreibt vor, dass die „oberste Leitung“ Ressourcen zur Verfügung stellt, um ein Managementsystem einzuführen, aufrechtzuerhalten und weiterzuentwickeln. Somit darf die Einführung eines solchen Systems NIEMALS eine Zusatzbelastung sein. Die Einführung ist somit nie ein „Ach, machen Sie doch mal“.

3. Das Managementsystem wird nicht als das gesehen, was man jeden Tag im Unternehmen macht. Dies ist für mich das Hauptmissverständnis. Unsere Normen sind nicht von – weltfremden Leuten, Schreibtischtätern, Papiertigern gemacht worden, sondern von Unternehmen aus der Industrie. Und damit machten diese, meiner Meinung nach sehr klugen Leute, auch Vorgaben für sich selber. Sie wären also sehr dumm, hier unnötige Papiertürme aufzubauen, welche von Mitarbeitern als eine diffuse Belastung und damit als Stress empfunden werden.

Unsere Normen wollen, dass jeder weiß, wer was bis wann zu tun hat, dass Ideen nicht verloren gehen, dass keiner überlastet ist, damit es nicht zu Fehlern kommt und dass wir das, was wir jeden Tag im Unternehmen machen, einfach nur überlegt tun.

Ich möchte hierzu ein Beispiel aus meiner Beratungserfahrung nennen:

Ein Mitarbeiter einer Firma sagte beim Abschlussgespräch zur Einführung eines QM-Systems: „Du, Chef, seit wir die Norm haben, geht es mit uns bergab.“ – Böser Blick des Mitarbeiter auf mich – „Ich habe ja überhaupt nichts mehr zu tun! Früher hatte ich einen Berg Arbeit auf meinem Schreibtisch, ich bin kaum nachgekommen und habe Überstunden gemacht um DAS zu schaffen. Und heute? Ich habe höchstens einen Auftrag auf dem Tisch.“ Der Chef grinste. „Wir haben den Umsatz um 30% raufgeschraubt, weil wir mehr bearbeiten können.“

Was war passiert?

Wir hatten beobachtet, dass der Mitarbeiter einen Auftrag bearbeitete, dann bekam er den nächsten rein, ließ den ersten liegen und fing mit dem zweiten an. Dann kam ein dritter Auftrag, er ließ den zweiten liegen und begann den dritten. Usw. Erst am Abend arbeitet er, weil dann alle anderen Mitarbeiter weg waren, die Aufträge fertig ab.

Ich kann mir mit meinem Wissen aus dem Kurs nun vorstellen, dass er jedesmal Herzklopfen bekam, wenn ein neuer Auftrag auf seinen Schreibtisch gelegt wurde.

Natürlich sah ich – als welterfahrene Beraterin J – wo sein Problem lag und sprach ihn daraufhin an. Schon nach ein paar Worten war klar, dass er sein Verhalten nicht ändern wollte/konnte.

Also fanden wir eine andere Lösung: Eine Arbeitsanweisung, welche besagt, dass den Sachbearbeitern nur dann ein Auftrag auf den Tisch gelegt wird, wenn der vorhergegangene fertig bearbeitet worden ist. Und das funktionierte. Die Aufträge wurden innerhalb einer kurzen Zeit bearbeitet und der Mitarbeiter hatte nun keinen Stress mehr. Er war durch die Umstellung mindestens doppelt so schnell geworden. Er hatte dadurch auch die Muse, sich einen Kaffee zu holen, mal in die Werkstatt zu sehen und mit den anderen Mitarbeitern mehr Kommunikation zu betreiben OHNE diese gestresst anzuschnauzen.

DAS ist ein Managementsystem. Wenn alle in Balance sind, die Aufgaben klar verteilt und sich die Mitarbeiter dann auch an Herausforderungen wagen, die sie früher wegen Überlastung zu Recht ablehnten, dann haben Sie es richtig gemacht.

Wenn ein Managementsystem bedeutet, dass Ihre Mitarbeiter gestresst sind, überfordert und dadurch langsam, dann haben Sie definitiv etwas falsch gemacht.

Checken Sie es ab, wie ist es in Ihrem Unternehmen?

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Der Interne Auditor und seine Checkliste

Ihre Auditoren laufen mit einer Checkliste durch das Unternehmen und machen an entsprechender Stelle einen Haken oder ein Minus. Am Ende des internen Audits kommt dann die Aussage: „Wir erfüllen zu 80% die Forderungen der Norm.“

Kennen Sie das? Wir als externe Auditoren beim Audit zu Erlangung oder Aufrechterhaltung des Zertifikates nach ISO 9001, 14001 oder BS 18001 werden doch immer wieder mit solchen Checklisten konfrontiert und müssen im unserem Bericht bewerten, was so ein internes Audit dem Unternehmen gebracht hat. Antwort: nix.

Die ISO 19011 – das ist die Norm, welche zurzeit neben den ethischen Auditprinzipien natürlich auch den Auditablauf regelt – gibt uns vor, dass das Audit den Zweck erfüllen muss das Unternehmen zu verbessern. Das kann so eine Abhakecheckliste einfach nicht.

Wie macht man es dann? Die Checkliste ist dafür da, dass man im Audit nichts vergisst, besonders, wenn es in schwierigen Jahren andere Schwerpunktthemen gibt, welche im Unternehmen umgesetzt werden müssen. Auf einmal fällt die Messmittelüberwachung hinten runter – „Was, schon wieder ein Jahr rum?“

Doch bauen Sie Ihre Checkliste mit Bemerkungen, Klartext, Beschreibungen, kurz „Leben“ aus. Und am Besten in einer Form, dass jemand, der das Unternehmen zwar kennt, aber beim Audit nicht dabei war, weiß, was Sache ist. Stärken und Schwächen werden beschrieben, Verbesserungsmöglichkeiten, Bewertungen von bereits durchgeführten Maßnahmen gemacht.

Diese dokumentierten Beobachtungen sind dann wirklich Grundlage für Besprechungen und die Erarbeitung von Maßnahmen.

Füllen Sie also Ihre Checkliste mit Leben aus, so dass Sie Ihr Unternehmen weiterbringen und arbeiten Sie nicht nur Punkt für Punkt die Checkliste ab, nur damit sie – vermeintlich – den Auditor zufriedenstellen.

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Kundenorientierung

Kundenorientierung – ein Wort, das in jedem QM-Handbuch duzende Mal vorkommt.

Doch wenn man danach fragt: „Was ist denn Kundenorientierung?“, kommen die abenteuerlichsten Erklärungen. Da wird das Marketing bemüht, Marktanalysen aufgezählt, die eigene Position im Markt dargestellt.

Das alles ist ja sehr nett, hat aber so gar nichts mit unserer „Kundenorientierung“ zu tun.

Und dabei ist es so einfach:

„Die oberste Leitung muss sicherstellen, dass die Kundenanforderungen ermittelt und mit dem Ziel der Erhöhung der Kundenzufriedenheit erfüllt werden.“ schreibt die ISO 9001:2008 unter 5.2 Kundenorientierung. Mehr steht da nicht – und es ist dennoch alles gesagt.

In etwas anderen Worten ausgedrückt: die Geschäftsführung muss dafür sorgen, dass das Unternehmen weiß, was der Kunde will/braucht und sicherstellen, dass er dies nach einer Zusage zur Erhöhung seiner Zufriedenheit bekommt.
Somit ist die Kundenorientierung, wie viele Forderungen, welche in der ISO 9001:2008 stehen, eine Selbstverständlichkeit.

Checken Sie in Ihrem Unternehmen ab: Wissen Sie, was Ihr Kunde will? Wissen Sie, was er braucht?

(btw: über dieses „will/braucht“ gibt es bei der Dekra Akademie sogar einen Tageskurs, denn das Thema ist nicht trivial.)

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Weil‘s mir gerade über den Weg gelaufen ist:

Wer seiner Führungsrolle gerecht werden will, muss genug Vernunft besitzen, um die Aufgaben den richtigen Leuten zu übertragen, und genügend Selbstdisziplin, um ihnen nicht ins Handwerk zu pfuschen.

Theodore Roosevelt

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Die 3 Grundvoraussetzungen für ein produktives Unternehmen

In diesem Post will ich einmal die Verbindung ziehen zwischen den Grundvoraussetzungen für ein glückliches Leben und der Produktivität eines Unternehmens. Prüfen Sie diese These und ziehen Sie Ihre eigenen Schlüsse.

Wann sind Menschen glücklich? Viele Untersuchungen haben gezeigt, dass die folgenden 3 Voraussetzungen gegeben sein müssen:

1. Selbstbestimmung
Menschen wollen über ihr eigenes Leben bestimmen. Werden sie fremdbestimmt, werden Sachen zwar „abgearbeitet“, aber es fehlt die Eingabe der Persönlichkeit. Privat ist es uns sofort klar, dass Beziehungen, in denen ein Partner ständig fremdbestimmt wird, nicht klappen können. Schwieriger ist der Schluss schon im Unternehmen. Arbeiten nicht alle fremdbestimmt? Nein, tun sie nicht. Zum einen hat man sich die Arbeitsstelle und das Unternehmen ausgesucht, zum anderen ist man der Eigner des Prozesses, den man ausführt. Hier können wir sehr gut mit unserem QM-System eingreifen. Erarbeiten Sie zusammen mit den Mitarbeitern, den Prozesseigner, die Prozesse. Lassen Sie die Mitarbeiter über ihre Prozesse bestimmen. Wenn es Punkte gibt, in denen diese nach anderen Vorgaben arbeiten müssen, erklären Sie Ihren Mitarbeitern warum und wozu das genauso ist. Damit kommen zur 2. Voraussetzung, dem:

2. Wert
Hiermit ist sowohl der Selbstwert, als auch die Wertschätzung von anderen gemeint. Jemand der sich selber als „wertlos“ sieht, wird auch andere nicht wertschätzen. Wir wollen hier nicht in die Psyche des Menschen eingreifen, aber wir können unsere Mitarbeiter wertschätzen. Wiederum im Privaten ist uns das sofort klar. Wer beim Streit unter die Gürtellinie geht, zeigt deutlich, was er vom anderen hält. Umso dramatischer ist dies auch, wenn ein solcher Ton im Unternehmen herrscht. (Einen Post über die Unternehmenskultur „Fehlerorientierung“ gibt es in Kürze.) „Für den/die mache ich nix mehr!“ ist die Antwort. Und wie sich die innere Kündigung in einem Unternehmen auswirkt, wissen wir alle. Binden Sie also die Mitarbeiter in die Prozessentwicklung mit ein, agieren Sie wie ein erwachsener Mensch, machen Sie Ihr Vorgehen transparent. Die leitet zum 3. Punkt über:

3. Freiheit
Die Freiheit von Angst und Bedrohung ist gemeint, Damokles lässt grüßen. Dass wir natürlich unseren Mitarbeitern nicht mit Entlassung drohen, sollte selbstverständlich sein. Wir wollen die innere Kündigung vermeiden. Aber mit der Angst ist es doch ein bisschen komplexer. Oftmals sehen Menschen eine Bedrohung, wo keine ist. Die Einführung eines QM-Systems wird als solche empfunden, denn diese bedeutet immer Veränderung und wir scheinen nichts mehr zu fürchten als Veränderung. Manchmal wird aus dieser Veränderungsangst sogar ein für die Gesundheit untragbarer Zustand in Kauf genommen. Wie können wir gegen diese Angst angehen? Klar: Transparenz. Legen Sie ihr Vorgehen offen, lassen Sie die Mitarbeiter mitwirken.

Eigentlich ist das sehr einfach. Was hindert uns nur daran, unser Gegenüber als erwachsenen Menschen wertzuschätzen. Was hindert Sie daran?

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Gedanken zu Mitarbeiter-Zielsetzungen

Bitte nicht missverstehen, ich mag es sehr, wenn Leute ihr Geld verdienen. Dennoch will ich hier Denkanstöße geben, kann ich doch immer wieder beobachten, dass Zielsetzungen, wie gut sie auch gemeint sind, das Unternehmen hemmen.

Gleich vorneweg: Mitarbeiter-Zielvereinbarungen gehören nicht in ein beschriebenes QM-System, da hier in den Unternehmen der Betriebsrat hinzuzuziehen ist. Damit machen wir das QM-System betriebsratzustimmungsbedürftig.

Dennoch müssen wir unser QM-System so konzipieren, dass es für die Mitarbeiter mit ihren Zielsetzungen ein Steigbügelhalter ist.

Nun kommt mein „Aber“.

Unsere Norm gibt uns vor, dass wir (Qualitäts-) Ziele festlegen und zwar für zutreffende Funktionsbereiche und Ebenen. Es gibt also meist ein „oberstes“ Ziel, darunter Kennzahlen und eben die Zielvereinbarungen mit den Mitarbeitern. Hört sich so weit nach einem guten Plan an.

Doch je weiter und verketteter wir die Ziele herunterbrechen, desto mehr laufen sie Gefahr, dem „obersten“ Ziel entgegen zu wirken. Ebene A gibt Ebene B die Ziele vor, Ebene B dann Ebene C, diese gar einer Ebene D. Beispiel: Ebene A will die Effizienz optimieren und misst das am Gewinnzuwachs. Ebene B bekommt also Gewinnzahlen vorgeschrieben. Nun kann das gut gehen, und Ebene B sagt: um besser arbeiten zu können, müssen wir unsere Leute höher qualifizieren, also werden Schulungen angesetzt. Aber es kann auch umgekehrt laufen: Kosten für Schulungen werden eingespart, weil sich diese erst sehr viel später amortisieren und der Erfolg nicht gleich sichtbar ist. So hat Ebene B das Ziel des Gewinnzuwachses zwar umgesetzt, aber sich dadurch auf die Straße des Abstiegs begeben. Ebene C bekommt von Ebene B eine Umsatzsteigerung vorgesetzt, ohne die Mitarbeiter entsprechend auszuwählen und qualifizieren zu dürfen. Was nun passiert, kann sich jeder vorstellen.

Was kann man gegen so eine Entwicklung tun? Erstens einmal die Ziele und Kennzahlen zentral lenken. Alle Ebenen müssen den Sinn und die Philosophie hinter den reinen Zahlen der Ziele kennen. Weiter muss die Entwicklung dieser Kennzahlen mit ihrem Einfluss auf das „oberste“ Ziel beobachtet werden. Stellen sich Widersprüche heraus, muss sofort eingegriffen werden.

Und – ganz wichtig – keine Maßnahmen und deren Umsetzung als Ziele definierten. Denn oftmals stellt sich die Maßnahme als nicht zielführend dar, wird aber unter allen Umständen durchgeführt, weil immerhin das Gehalt eines oder mehrere Mitarbeiter davon abhängen.

Sehen Sie in Ihrem Unternehmen nach, wie es dort mit den Zielen, den Kennzahlen und den Zielsetzungen mit den Mitarbeiter steht. Nur wenn dies stimmig ist, bringen Sie Ihr Unternehmen voran.

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Wie der Herr, so’s Gscherr

Qualis dominus, talis et servus.

Unternehmenskultur und wie sie sich ändern lässt, zurzeit heiß diskutiert. Gute Verhaltensweisen loben, schlechte Tadeln, das ist der allgemeine Rat. Ich für meinen Teil glaube, dass dies gar nicht nötig ist.

Meiner Meinung – und Erfahrung nach – gibt es nur eine einzige Möglichkeit, die Unternehmenskultur in die gewünschten Bahnen zu lenken: der Chef, die Chefin muss es leben.

Durch ein Erlebnis habe ich auf diese Sache einfach mal mehr geachtet:
Vor einiger Zeit hielt ich einen Kurs für Akademiker, die nach Jahren wieder in das Berufsleben einsteigen wollten. Im „Lehrerzimmer“ bereiteten mich die anderen Dozenten vor: „Keine Chance mit den Leuten, die kommen nicht pünktlich. Das müssen Sie hin nehmen.“ Und dann noch ein: „Daran können Sie sich gleich mal gewöhnen.“ DAS war der Fehler, hehe. Na, dachte ich mir, das werden wir doch mal sehen.
Der Unterricht begann um 8:00 Uhr. Also begann ich genau um 8:00 Uhr, Tür zu, und los ging’s. Natürlich waren nicht alle da. Die Pünktlichen saßen in Hausschlappen und Gammellook ( dem ich auch zuhause gerne fröne), im Unterricht. Ich natürlich im vollen Business-Outfit. Und so hielt ich auch den Unterricht. Mit vielen Fragen auf die Teilnehmer eingehend.
Am nächsten Morgen waren sie dann alle pünktlich, am übernächsten Tag sogar einigermaßen businessmäßig angezogen. Die Überraschung war aber am letzten Tag, der drei Wochen später stattfand: es war der Tag, am dem die Flughäfen wegen des vielen Schnees gesperrt waren und noch nicht mal mehr Busse fuhren. Doch da saßen die Teilnehmer, mit Freude, prächtig sahen sie aus. Zeigten mir ihre als Hausaufgaben erstellen Handbücher. Hatten sehr individuelle und intelligente Lösungsansätze gefunden. Ich strahlte!

Seit dem habe ich mal darauf geachtet, wie sich ein Chef, der sich über seine Kultur im Unternehmen beschwert, selber verhält. Unternehmenskultur in gewünschte Bahnen zu lenken, gelingt nach meinen Beobachtungen ausschließlich durch Vorleben durch den Chef. Wenn wir wollen, dass unsere Mitarbeiter pünktlich sind, dann müssen wir es auch sein. Wenn wir wollen, dass sie freundlich zu den Kunden sind, sind wir es als Vorbild auch. Machen Sie mal den Test in einem Punkt, der Sie sehr in Ihrem Unternehmen stört. Schimpfen Sie nicht, wie sich die anderen verhalten – wir wissen, Ihre Mitarbeiter machen das dann auch –, sondern leben Sie es richtig vor, ohne es durch Worte zu erwähnen, einfach machen.

Jeder Chef hat die Mitarbeiter, die er verdient. Arbeiten Sie also an Ihren Traummitarbeitern.

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